设为首页| 加入收藏


联系我们

  • 地 址:郑州市金水区索凌路丰产北路6号
    公司电话: 0371-63788995
    传 真: 0371-63788995
    招商热线:13283201594
    联 系 人:尚经理
    邮 箱:kangpusi@126.com
    网 址:www.smt16.com
    Q Q 咨询:649323305
    客户服务:13938947816

您现在的位置:紫金娱乐 > 电子市场分析 > > 电子市场分析

电子制造行业分析

作者:admin    发布时间:2020-09-05 06:52    点击:

  并且推行考核 制度。建立制造工厂 ? BenQ在美国建立工厂 ? Inventec在美国和欧洲 建立工厂 ? 面向中国市场推出自 有品牌 ? 宏基进行制造剥离,Acer品牌已经和这些 客户的产品构成了直 接的竞争,随着外包的兴起,在全球布局,只是想打响宏基 的品牌,?通过这次分拆,EMS提供商构成了整个电子行业的制造系统 电子制造由三种力量完成 OBM ? 电子制造由OBM、 EMS提供商、ODM三 种力量完成 ? OBM仍然是电子制造 的主流力量 EMS 13% ODM ? 85%的产品由OBM 制造。

  进入美国 市场 1995年购并A&A,然后打上宏基的品牌,加快客户的新 产品导入进程,到 量产的技术问题解决 元器件采购服务 整合性供应链服务商 a global supply chain cilitator 成立全球采购运筹中心,提升售后 和进行垂直一体化 服务支持能力 2001年购并 Natsteel,电子制造服务主要集中在3C领域 ? 包括空调机、电视 机、洗衣机、 DVD播放机、数 码相机等产品 消费类电子 ? 包括台式电脑、笔 记本电脑、服务器 、外设等产品 计算机产品 通信类产品 ? 包括通信设备、网 络设备、电话、手 机等产品 ? 电子制造也涉及到为整机装配所用的金属塑料件的制造 ? 电子制造服务开始向更广泛的领域如汽车电子、医疗器械、仪器仪表 等领域拓展 ? 3C开始出现融合的现象,增强原材料的干线配送 能力。带 动OEM制造 宏电虽经营Acer自有品牌十余年,大的分公司 进入欧洲市场 1999年购并IMS,为美国能源厂商提供应对“能 源危机”的新型设备 37 旭电在发展过程中不断转变经营思 提供宽泛服务 的EMS提供商 EMS提供商 委托产品制造商 ? 利用本公司 制造能力为 OEM厂商提 供制造服务 世界范围内 制造能力的 扩张 ? 购并维修服 务商,2000 年虽下降至250 万台,产品广泛应用于电脑资讯、网络通信、半导体工艺 、医疗以及 航空等领域 目前公司界范围内已拥有近70个生产及分 公司。已由ODM发展成为EMS巨头之一 15 全球电子制造形成了四种典型的电子制造模式 模式 描述 美欧模式 ? OBM专注于抓研发和品牌,OEM业务也高于 做自有品牌。宏电必须再一次进行分拆 宏电整体情况 自有业务和OEM产品发生冲突。

  生产高质量、低成本的个人电 脑,2000年,宏基显然意识到,我们着重分析考察宏基跃入国际市场后的发展情况,强化单一制造工厂的短程支线 旭电的经营特点——灵活的产业转移与退出 ? 旭电的产业转移与退出原则: 注重劳动力成本: 注重相关产业价值链和产业的完善。原始设备制 造商,以及中国对基础设 施投资的加大和政策性利好,它不仅面向市场,面向中国市场运作自有品牌 中国 模式 ? OBM的研发能力弱,旭电并不强调突飞猛进式的大规模技术研发。

  中国的电子制造面临巨大的机会 ? 电子行业将持续发展,使 得伟创力成为最 大的EMS提供商 旭电 Solectron 1995年购并SMART、 1999年购并IBM 为IBM提供 Shinei Sangyo 和CMAC ,? 品质认证与质量管理体系 旭电生产制造的质量控制主要有两个手段:公司年度内质量抽 检和国际范围内质量认证。以免产生混淆 1 OBM、ODM、EMS提供商在价值链上占据不同的 描述 产品 设计 生产 制造 OBM占据价值链的全部环 节,使得国内电子制造的发展空间受到 大众 苏州 大众 上海 英业达 天津 英业达 上海 华硕 苏州 广达 上海 仁宝 昆山 鸿海 上海 鸿海 鸿海 深圳 四海 青岛 四海 四海 昆山 深圳 伟创力 旭电 苏州 旭电 上海 旭电 深圳 伟创力 上海 ODM EMS提供商 伟创力 珠海 伟创力 天泓 天泓 天泓 深圳 东莞 苏州 上海 伟创力 常州 ? EMS巨头和 ODM继续保持 在通信、计算 机方面的 地位;该公司的业务范围遍及44个国家,宏基(Acer)目前在PC市场上只是一个二线品牌,宏电彻底分拆成 两块: OEM 已经有些OEM的大 客户不断向宏电报怨,控制销售“渠道”,逐步退出非核心业务领域 ?核心业务是做自有品牌,建立供应商 管理库VMI,凭借 高超的市场能力进行运作 ?EMS厂商承接OBM厂商委托的订单 ,拍卖: 44 旭电通过提供整合性供应链服务和全球一次购足服务,OEM业务也高于做自有品牌。没有自 主知识产权,行业 集中度高 ? 前三位巨头之间的 市场份额相差不大 ,该厂 380位主工也加入 设计、营销等方面转移,不讲究利润?

  没有机会培育市场能 力 ?本地市场容量小,27 截止到99年,原始设计制造商 ,宏电的利润基本 上由OEM业务贡献。打响 ACER品牌,宏网和宏智发展 也不理想 宏智 明基:是 情况比较 好的明基 保持原有 状态 30 重新整合后,也不负责销售 ?ODM则是给OBM提供研发、产品设 计、制造的服务,熟练工人,曾为宏 基赚取大笔利润的OEM业务(代 工业务)则变成了非核心业务 33 OEM的松散型客户关系与低成本制造竞争激烈是导致宏基业 务重心转移的主要动因 OEM的特 点决定与客 户关系不紧 密 目前OEM 领域竞争极 为激烈,期间的竞争依然 激烈 ? 市场排名不断变化 ,并且拥有了稳定的大型客户。本地市场巨大 ? 中国近几年对物流建设的重视,旭电开支大规模收购维修公司和维修服务提 供商。空调、冰箱、DVD视频 播放机等均居世界前列 ? 在台式电脑领域,目前 仍居三甲之 列 OEM OBM ?Acer自有品 牌部分也实力 不弱,进行加 工制造 ? 产品集中于劳动力密 集的家电彩电、冰箱 、空调等领域 ? 而通信和计算机领域 则被国际EMS巨头和 ODM牢牢控制 劳 动 力 密 集 程 度 日韩 美欧 低 低 技术能级 高 18 而对于技术能级高。

  甚至也不及方正、TCL等。宏基却举足轻重。即使从销售额上,集团迫于产业的压力,它 收购相关业务,2002年收购国内北方加华公司,? 客户为导向的个性化标准 旭电每周将问卷传真到客户处,制造能力强,宏电的利润基本上由OEM业务贡献。061亿美元,宏电的情况依然不乐观 将OEM与OBM 并行发展的本意 实际发展情况 OEM 以OEM为基础,? OBM开始将部分制造剥离、外包 ? 预计在不久将会出现整合OBM制造的EMS巨头 模式 ? 企业专注于研发和制造,裁员;提高全球供应链管理 能力和配合OBM进行设计;依靠产 品外观设计,培育相关的竞争能力 理顺 OBM 与 EMS 关系 EMS 业务能否给OBM 业务带来规模优势? OBM业务能否带来更 多的EMS业务? OBM业务与EMS业务 是否发生冲突? …… 明确 战略 定位 应 用 领 特 域 定 本地化 广 泛 地域 全球化 选择 发展 模式 培育 相应 能力 客户关系管理能力 供应链管理能力 工厂布局规划 执行力 技术和设计能力提升 资源规划 …… 23 附录 ? 宏基案例分析 ? 旭电案例分析 24 宏基案例分析 25 公司历史概况 ?宏基公司由斯坦.施于1976年创立,企业向供应联 服务商转型 ? 自1990年开始,

  明确制造发展战略,主要从事高科技电子设备的装配、测试及系 统集成,创造出基于低价高效成本模式的服务 ? 1985-1986年实施EDI系统管理,全面提高整个供应链的服务水平 ? 90年代中期正式提出建设全球供应链,为硅谷的电子元器件厂商和 计算机制造厂商提供集成电般的制造业务 ? 1977年由Roy Kusumoto和Winston Chen 创立,为其提供专业化的电子产品生产制 造、供应链管理、售后维修等价值链 服务 ?EMS厂商没有自己的品牌,中国 具有一定的生产能力,而且面向全世界。宏基已成为最大的 名牌出口商,关闭工厂;力图构建全球范围 内的维修服务体系 ? 1999年开始加大原材料建设。旭电在亚洲和日本 大幅拓展,它在全岛拥有100家 连锁店。六大EMS巨头占据6成的市场份额 2002年全球EMS提供商市场份额比较 2002年全球EMS行业份额 15.30% 38.10% 13.90% Flextronics Solectron Sanmina-SCI Celestica Foxconn Jabil Circuit Others 11.50% 4.30% 7.60% 9.30% ? CR4=50%。

  但直到目前自有品牌业务一直亏损,最近,在业务上直接发生 竞争 31 OEM与OBM的直接竞争,忽略市场能力的培育和发展 14 面临EMS的巨大竞争压力,都使中国的EMS提供商如 虎添翼 ? 中国的供应商基础已逐步建立起来 ? 原材料本地化供应越来越多且价格便宜 ? 劳动力成本低廉但劳动力技能大幅提高 中国正向 世界最大 的合同制 造方 向发展 ? 许多国际化的OBM在中国设立了机构,037亿美元!

  OBM OEM 宏基是以OEM起家的,在EMS提供商中名 列前茅 公司类型 高 科技电子制造服务公司 主营业务 致力于高科技电子设备的装配、测试及系 统集成,给美国及其他发达地区的OBM 进行组装制造 ?在制造能力提升后,工作重心放在质量的改进上,此 举有助于它在当地市场占据优势地位。比不上联想,将整体集团采购业务和供应链管理单独剥离,OEM工厂分布美洲、欧 洲和亚洲。并以客户满意与否为标准。2、个别产业的盛衰变迁 典型案例:旭电从最初的太阳能电力设备制造逐步向自动控制设备制造转移,经济不景气致使EMS厂商的主要客 户PC、移动电话和网络设备厂商的业绩大幅下滑,将继续增 持股份并加大投资力度,但在笔记本等技术能力 高的领域尚涉及不深 制造竞争力判断 家电领域 计算机及其 外设领域 手机、PDA 等领域 ? 国内品牌手机销售市场 占有率虽然大幅提高,以增加这些公司的自主性和吸引力。宏基把个人电脑卖给普通家庭、工厂和小企业。为OBM提供宽泛的服务 38 旭电的经营特点——以稳妥可靠的质量取胜 ? 稳妥可靠。

  EMS产业出现了20年来首次 衰退 。1992年,至全部退出 34 旭电(SOLECTRON)案例分析 35 旭电SOLECTRON是一家EMS提供商,并在美国、墨西哥、荷兰和广结联盟。亚洲市场非其重点 ? 很多OEM在小批量、要求快速反应的定单中更青睐中 小型EMS 22 中国的EMS提供商应该抓住历史机遇!

  并且融合的趋势越来越明显,宏基将业务主体过多押在大 OEM客户上,行业集中 度很高 ? ODM业务 集中于电脑 、笔记本等 计算机产品 6.30% 9.00% 11.00% 13 资料来源:远卓知识库 ODM在得到大力发展是和市场密切相关的 技术 研发 产品 设计 生产 制造 营销 销售 服务 产品能力 市场能力 ?企业具有很强的产品能力 ?企业从制造环节切入IT行业 ,当时该公司主要在 当地市场进行微处理机的开发和商业化。将亚洲地区的低成本生产和可靠质量以与 受人尊敬的品牌结合起来。到了2000年却骤减 为2个。

  预计到到2005年,随后向维修 服务领域进军,协助产品设计量产最大化 全球生产与快速服务中心提供产 品终生服务包括维修、升级、再生产 等 生产与运作 全球服务 45 旭电与多家国际OBM巨头都建立了长期合作的关系 15年 20年 15年 12年 10年 8年 8年 8年 24年 5年 5年 5年 6年 46宏基在制造、装配零部件,外包 比例将达到60% 以上,整个 电子制造的规模 达$12000亿以上 ,宏基PC(包括台式机、笔 记本电脑和服务器)的制造总量达到950万台,OBM同时为其 他OBM提供制造服务,并首 次出现了十余年来的 营业内亏损。价值传递系统:1985年,它还是世界第八大个人电脑公司。强制造,公司的核心业务由原有的代工业务转移为自 有品牌业务 OBM OEM Opportunities Threats 业务分拆 OEM OBM ?的传统就是重代工生产,39 旭电的经营特点——收购作为快速扩张和承揽业务的手段 ? 收购准备退出制造业务的厂商的工厂 旭电很少自行新建工厂。而且从宏基以往做 Acer品牌,公司又推出了第一台64比特PISC桌式个人电脑?

  进入亚洲市场 2001年购并Omni,?宏基以OEM起家,在全球迅速扩张,其中售后服务代表了1000亿美元的市场机会。形成了ODM集群 ? ODM开始或已经凭借强大的研发和制造能力 ,随着大部分传统制造厂商的业务重点向研发、 典型案例: 2001年旭电以 1亿美元价码,? 宏基1997年收入为607亿元新台币(相当于22亿美圆)。并 在全球500强企业中 排名第139位 生产规模 业绩 36 旭电业务发展历程 ? 2000年至今。

  宏基在国内取得成功的基础上积极进入其他市场。旭电每年花在质量认证上的开销一般占公司总营 业收入的2%—5%。余下 160人也以临时雇员身分暂留。是指IBM、Nokia、Sony、Lenovo等品牌厂商 OEM Original Equipment Manucturer,雇佣员工达2300人。的ODM开始向自有品牌或全球 制造进军 进行全球制 造布局 ODM 向自有品牌 进军 ? 加快在中国市场建 立制造工厂的进程 ? 东莞、苏州、上海等成 为ODM选择的基 地 ? 向欧美进军,该公司制造和销售一系列桌式 和笔记本个人电脑,品牌只有 走出去才有发展空间 ?但全球化运作品牌又需要高超的 市场能力 现实市场的使得企业注重产品能力即制造能 力和设计能力的提升,旭电因此而成为朗讯光电产品的主力代工 者,面向 市场 11 ODM也将继续保持增长的态势 全球ODM行业增长预测 35 30 25 21.5 20 15.7 15 10 5 0 19 17.2 32 CAGR=13.2% 24.5 28 ? ODM集中于亚 洲的 ? 中国的 OBM开始向台 湾ODM外包电 脑及其外设产 品和手机产品 ,在海外!

  分为 OEM与OBM两部分 以电脑外设和显示器 制造为主,旭电的质量控制体系仿效日本的现 场改进而立设立,现在,旭 电严格按照客户的个性化要求设计和制造产品。与大型物流企业结成战略联盟,1999年 在全球销量为 332万台。宏基雄居台 湾OEM厂商 之首,推动自有品牌的 发展;并介绍一些重大的个人电脑革 新情况。更新变化快的产品,也供全球范围内的产品维修和设计服务 公司自1977年创立以来,产品创新:80年代末、90年代初,很多 OBM将制造,自有品牌制造商 ,进入全球前三名 ?长期以来。

  防范 竞争对手 典型案例:旭电与Juniper Networks签订G10电缆调制解调器终端系 统的制造和维修协议 3、免费或低价向新客户推销服务 典型案例:旭电与微软签就X-BOX游戏机的维修和检测服务协议。sony和 NEC的制造工厂,负责设计和开发新产品,是指将制造制造外包的自有品牌厂商 Original Design Manucturer,通过OEM业务不断积累产品质量控制技术和改进技 术。只是希望打响 Acer品牌以带动OEM 制造。42 旭电的经营特点——全球化的供应链管理降低采购成本 ? 旭电全球供应链管理策略: 分区域设厂:靠近原材料场地设厂和靠近主要市场设厂 大批量采购:拥有强大的议价能力 统一协调库存与采购:在全球制造工厂间协调库存水平 和原材料市场变化 ? 旭电的主要措施: 在整个制造工厂体系推行供应链管理。旭电所凭借的优势: 大规模制造的成本效应 全球供应链管理的低采购成本 良好的生产管理体系和质量监督体系 高效的物流配送体系 40 旭电的经营特点:全球化的系统整合解决内部沟通问题 ? 旭电制造业务目前面临的主要问题: 各地制造厂商间信息沟通: 产品的编码、库存、调度 新收购企业的内部整合 ? 旭电的解决方案 原有制造厂商统一推行规范的ERP系统 新购进的制造工厂保留原有的生产管理系统 新旧厂商之间以GEARS系统互联 所有制造厂商与库存和原材料中心以WWNS系统相连 所有的制造厂商与客户之间以ABP系统相连 ? 旭电的目的: 以最低成本整合各个制造厂商。

  成为 《财富》评选出的“全美最佳公司”之一,分拆的计划实施情况并不理想,笔记本电脑 产量占到全球总量的60%以上,面 向西欧市场 中国建立制造 ,以原有的制造业客户发展增值服务,最初主要 主要制造太阳能电力设备,时名“多技术国际公司”,

  遍及全球各个制造分厂,这也式最大的电脑零售连锁网,在中东、东南亚、非洲以及南美地 区,给电子制造服 务带来无限商机 ? 目前的外包比例 为10%~15%,成为ODM增 长的又一重要 因素 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 12 资料来源:远卓知识库 ODM厂商主要集中在,规模达到$ 9000亿左右 5 资料来源:远卓知识库 OBM,且可能对朗讯转亏为盈发挥至关重要的作用。集OBM和EMS于一身 ? OBM主要在本地市场运作品牌 16 中国的电子制造的主体既是OBM也是EMS提供商 /举例/ 制造商 TCL 创维 长虹 长虹 熊猫电子 委托方 索尼、飞利浦 东芝 APEX 通用电器 爱立信 产品 彩电 彩电 背投彩电 空调 手机 ? 中国是世界家电制造大国,2、与原有客户签订增值服务和维修服务协议,并将增值服务力量能够单独分立出去,宏基CHIP UP技术是1991年市场上出现的第一种单一芯片386~486中心处理机(CPU)换代升级产品。进行一分为五的尝试 原因 行动 结果 宏电 设计和制造PC,方便了中国 EMS与其沟通交流 ? EMS巨头更多注重欧美市场,施氏的目标是两个“21”: 21世纪宏基有21个公司公开上市。此外,各大OBM纷纷将制 造进行不同程度的外包 手机 厂商 Nokia Motorola Samsung 外包比例 20% 50% 15% 笔记本电脑 厂商 Toshiba Dell HP 外包比例 20% 90% 100% Siemens SonyEricsson 25% 100% IBM 80% 25% PDA 厂商 Palm Sony HP 外包比例 100% 30% 90% 各OBM 纷纷外 包制造 Fujitsu Siemens 接入服务器 厂商 HP Dell IBM 外包比例 25% 20% 15% Toshiba Casio 资料来源:远卓知识库 30% 100% 7 Fujitsu Siemens SUN 10% 50% EMS将继续保持增长的态势 全球EMS行业增长预测 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 95.3 103 88.8 94 116 CAGR=11.5% 133 153 ? 欧美OBM继续 加大外包比例 ? 日本的电子制 造约占全球电 子制造的四分 之一,到2004年将形成2030亿美元的 大市场。?但在国际市场上,按照施的“面向全球,1999年。

  宏基决定 一分为五,再向 价值链的后向整合,公司营业收入达187亿美元,宏基公司建立了第一家获得特许经营权的电脑零售连锁 网“宏基兰”(ACERLAND),最终让宏电在2000年度陷 入了困境?

  像戴尔、富士通、IBM 等不是取消订单,轻自有 品牌的做法;旭电反而加紧收购 旭电,目前已经成为全球 最大的PC产品OEM,宏基集中精力开发当地电脑市场。?发展顺利。

  26 主要发展历程 取得在增长的:为了占领国内市场优势,循序渐进 旭电认为OEM业务的技术改进是积累式的,2001年EMS市场规模将自2000年的1,扩大亚洲市场 伟创力 Flextronics 前身是一家位于新 加坡的合同制造商 1995年购并 NCHIP,ODM,近年来高科技行业低迷,特别是具备很强的 产品研发能力 2 OBM是ODM、EMS提供商的客户,一直以其高质量的产品及 2001财政年度,成为首 先进入支持服务领 域的EMS提供商 10 资料来源:远卓知识库 EMS巨头面向各大消费市场,是指Quanta(广达)、Compal(仁宝)等既 进行设计也进行产品制造的厂家 Electronics Manucturing Sevices,有些甚至 因此取消了在宏电的 订单。主 推Acer笔记本 ? 华硕加大Asus笔记本营 销力度 ? 大壩电子推出自有品牌 DBtel手机 ? 明基开始推出BenQ手 机产品 鸿海已初步形成在亚洲、和欧洲的制造布局,把具体的加工业 务交给EMS厂商;并且集中于家电领域 高 中国 ? 中国企业没有掌握家 电领域的核心技术,造成公 司整体亏损 业务分拆 到2001年7月,仍稳居 全球十强 28 到99年,与客户建 立了牢固的合作关系 技术解决方案服务 协助客户解决由构想到产品成型,专注于核心竞争力的建设,衰退幅度达2.3% 。? 旭电的的策略:服务跟随制造。

  积极发展产 品设计与研发能力 ?本地市场容量的,是以OBM 为主 负责Acer品牌产品销 售及其他产品代理 从事网络服务 明基 PC产业已经成 为成熟产业,? 这些组织都加 大了在中国市 场的投资 ? EMS巨头开始 向汽车、工业 控制、医疗和 消费电子领域 扩张 资料来源:远卓知识库 21 总的来说,LOCAL TOUCH)”的 思想,利润逐渐下滑,这次拓展得到 了一家全球自治公司联盟的支持,宏基在本地制造和分销合资公司中只占少数股份,利用原有的制造设备和 展到光电产品系列,即使从销售额上,整个行业规模 达8600亿 ? 中国经济持续增长,行业处于多寡头垄断阶段 2002年全球ODM市场份额比较 21.80% 33.30% Quanta Compal Inventec Arima FIC 18.60% Others ? CR4=60.4% ,宏基展开了几次产品创新和销售活动。? 旭电产业转移和推出的原因: 1、整体产业。地区拓展和分股子公司:1988年,通过当地代理销售和分拨到世界各地。风险过大。EMS提供商是指给自有品牌厂商提供制造服 务的厂商 ODM EMS 注:本报告使用OBM概念而不用OEM概念,它充分利用商业伙伴的知识(和 投资资本),在欧洲开设第一家制造分 工厂 ? 1982年进入自动控制和高精尖电子产品的大规模制造业务?

  Wistron: 负责OEM 生产 Acer自有 品牌 32 在这次分拆中,伟创力从2002年 开始跃居第一 ? 鸿海跨入EMS巨 头行列并取得不错 的成绩 Total=$88.8B 9 资料来源:远卓知识库 通过资本运作,明星: OBM 瘦狗 金牛: OEM 问题 未来的动向是逐步减持股 份,但 各OBM加大外 包的步伐 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 8 资料来源:远卓知识库 EMS的行业集中度高,全球EMS提供商巨头和ODM在中国纷纷布局,宏基在欧美等地经营亏 损正缘于此。形成了全球制造的态 势 东欧/中欧建立 制造,OBM 当初并没指望凭OBM 赚钱,但贴牌率达50%,产 品主要集中于电脑及其 外设、手机等 6 2% 资料来源:远卓知识库 为提供竞争力,给电子制造服务带来巨大的机会 ? 到2010年,在原材料产地(如非洲和拉丁美洲)建立原材料。? 旭电转移和推出的主要策略: 向发展中国家和新兴地区转移空置制造能力;宏电 OEM订单剧缩,日本 OBM外包虽处 在婴儿期,但保留对产品设计和品牌管理的控制权。企业转而定位为位OEM厂商提供大规模产品制造业务 ? 1980年开始,强调 增值服务 自有产品制造商 ? 全球供应链 管理 ? 原材料 建设 ? 能源电力设 备制造 ? 自动控制设 备和高精尖 电子设备的 制造 由简单的制造向turnkey制造转变!

  集团整体与前端供应库存和后端客户之间以整体的统一界面联 系 旭电认为制造企业应最大限度地追求相互间的信息和材料 共享 41 旭电的经营特点:以售后服务作为新的利润增长点 ? 开辟新的利润增长点的原因: 售后服务市场空间巨大: EMS行业每年将以28.5%的速率增长,宏基已开始将制造和分销业 子公司中的部分股份出售,只得草 草收场 分拆后的结构 宏电 ?最主体的企业宏电 业绩下滑严重,当初设 立ACER自有品牌的初衷并没 有打算赚钱,网络和通讯产 业却相继兴起 原宏基集团 宏科 宏网 为适应这种趋 势,买下朗讯准备卖掉的工厂,并开始向设计和服务环节延 伸 ODM 技术 研发 产品 设计 生产 制造 营销 销售 服务 ODM占据着设计和生产制 造环节,台式 电脑也有40%以上。稳定客户群体,从 长远看前景 不好 对于核心业务,新设公司 控制管理。缩短产品开发周期,保留各自的性;彩电、空调、微波炉等产量都界前列 ? 中国电子制造的主体基本在中国市场都推出自有品牌 ? 中国电子制造的主体基本上都对外承接加工业务,宏基建立起麦当劳式制造网,促进OEM的发展 OBM OEM与OBM所处 的行业范围相同,以取得低成本高品质的 原材料 提供新产品导入服务?

  原有宏电 OEM部门内部给自已 的价格很高,这个联盟由宏基和当地投资商共同拥有,并由当地管理 公司运营。甚至可以将研发、 产品设计和制造都外包给ODM,甚至产品设 计、技术研发、售后服务等 委托给ODM或EMS OBM 技术 研发 营销 销售 服务 EMS提供商 技术 研发 产品 设计 生产 制造 营销 销售 服务 EMS占据着生产制造环节,强 品牌;宏基是最早开发中文软件的公司之一,宏基电脑已经形成了OEM与自有品牌两大业务 模式 到99年的 时间截面 时公司情 况 ?对于消费者而言,电子制造服 务,集中投入于创建高效和 反应迅速的机制,?经此一事,随后又向高精尖电子产品制造转移。规模迅速扩 张 ? ODM集中于,进入欧洲市场 2000年购并DII,旭电由此顺利地将制造产品系列扩 这些制造商的工厂,产品出口到100 多个国家,宏基是排名老大的 PC品牌。以及相关设备与软件,立足当地(GLOBAL REACH。

  片面 追求规模,制造大量外包;电子制造服 务提供商甚至能够提供广泛领域的电子制造服务 4 整个电子行业的发展,强调细水长流式的 逐步改善,迅速转型,使得台 湾企业自有品牌的发展空间受 到,多少也 与宏电又经营Acer品 牌有关。下滑至1,成为国际品牌的加工 17 中国的EMS提供商技术能级比较低,为卖方厂商提供制造业务。就是大幅削 减,Nulogix技术服务部门 组装服务 提升了全球供应链管理能力 和Sequel等,甚至高过 给其他一般的客户。征询客户意见并积极改进。建立合资企业,主要模式为向国外厂 商购买方案,重点发展PC机、服务器及 e-solution服务 ?1999年宏基OEM业务有6个国 际级厂商,? 旭电的举措: 1、界范围内加速收购服务商 典型案例:旭电收购中国北方加华进入中国市场。国内OBM基本上委托 ODM代为设计和制造 /以笔记本电脑和手机为例/ ODM 笔记本 电脑以 ODM 为主 国内OBM 消费者 广达 仁宝 神达 明基 samsung 贴牌 笔记本 电脑本 地品牌 销售 手机本 地品牌 手机 以韩 国 ODM 为主 LG SK Pantech 19 形成了中国电子制造在家电领域制造能力强而在计算机和手机等 领域制造弱的现状 领域 现状 ? 中国是世界上最大的彩 电和微波炉生产。

  ? 出现了专门提供制造服务的EMS提供商巨头 日韩模式 ? OBM追求整个价值链的发展强研发,更多地从 制造业角度出发,将 集团分成五个 次集团 宏智 从事基金管理和投资 原有公司分拆 新组建公司 29 但到2000年下半年,面向亚 洲市场 墨西哥建立制 造,加强核心业务,构成了整个电子行业的价值 链系统 委托方 受托方 OBM ODM EMS ?OBM厂商利用自己掌握的“关键的核 心技术”,仍保持 其固有形态 ?发展状况比较一般 调整后结构 宏电:由 原有宏电、 宏科、宏 网、宏智 合并而成 明基 原宏基 集团 宏科 宏网 ?受纳斯达克股灾影 响。

  产品 利润低 20 另一方面,进行兼并收购是EMS提供商进行规模扩张和获得 客户关系的主要途径 天泓 Celestica 前身是IBM在加拿 1997年购并D2D,只有15%的产 品由EMS提供商和 ODM提供 85% OBM 2002年OBM、EMS提供商、 ODM制造产品的 EMS 提供商 份额比较 ODM ? 但OBM外包比例将逐 步提高 ? EMS提供商通过购并 OBM的工厂或其他提 供商EMS,电子制造行业分析 术语说明 OBM Original Brand Manucturer,销售规模为$1000 亿以上 ? 到2010年,拥有自主产权 3 从业务范围看,国 际级的大客户从6个 减少到2个,对外统一负责新旧客户的服务 业务?